FORSCHUNGSPROJEKT TEAMLEAD
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Das synergetische Führungsmodell TEAMLEAD - Ergebnis eines mehrjährigen Forschungsprojekts


2014-2018 entwickelte das Forscherteam um die Professoren Nele Graf, Andre M. Schmutte und Stephanie Rascher mit TEAMLEAD das neue Konzept zur synergetischen Führung von High-Performing-Teams. Es ging um die zentrale Frage moderner Führung: Wie führt man TEAMS ? Was sind die erfolgskritischen AUFGABEN?

  • Klassische Führungsmodelle lassen Fragen offen!

    Unsere Arbeitswelt ist heute eine andere als noch vor 15 Jahren – und damit auch die Anforderungen an Führungskräfte. Aber die Führungskonzepte haben sich in den letzten Jahren in ihrer Systematik kaum verändert. Die meisten orientieren sich an Kompetenzen (und nicht an konkreten Aufgaben) und haben die Zweierbeziehung Vorgesetzter-Mitarbeiter im Fokus (und nicht komplexe Gruppenbeziehungen).

    Diese Vorgehensweise ist problematisch. Zum einen lassen sich greifbare Handlungsempfehlungen für die Führungskraft leichter aus den Aufgaben ableiten, den konkreten ToDos, und weniger aus Kompetenzen. Darüber hinaus führt der höhere Bedarf an Koordinations- und Synchronisationsleistung zu einer Komplexität, Dynamik und zu Reibungsverlusten, die mit dem klassischen Führungsstil nicht in den Griff zu bekommen sind. Deshalb tritt der vielbeschworene synergetische Effekt von Teamarbeit in der Praxis oft nicht ein.

    Um den neuen Anforderungen an Führungskräfte gerecht zu werden, bedarf es einer komplexeren Sichtweise, in der nicht mehr allein von Individuen, sondern von einem übergeordneten Mikrosystem (Team, Abteilung etc.) ausgegangen wird, das die gesamte Arbeitsgruppe einschließlich des Vorgesetzten umfasst. Erst durch dieses Verständnis lässt sich Teamführung effektiver gestalten, was wiederum zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen wird.

  • Ziel: Konkrete Handlungsempfehlungen für High-Performance-Teams!

    Unser Forschungsinteresse galt den Führungsaufgaben, die einen signifikanten Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und die Ergebnisse von Teams haben. Was muss eine Führungskraft konkret tun, um ihre Gruppen zu High-Performance-Teams zu entwickeln? Das führte u.a. zu folgenden Fragen:

    • Wie können Führungskräfte besser mit Komplexität und permanenten Veränderungen umgehen?
    • Wie können Mitarbeiter ihre Kompetenzen und Interessen für den Teamerfolg besser einbringen?
    • Wodurch können Führungskräfte in Unternehmen unterstützt werden, um auf aktuelle Herausforderungen praktikable Lösungen zu finden?

  • Literatur

    Graf, N. (2014). Moderation und Führung. Zwei konträre Rollenanforderungen. Gruppendynamik und Organisationsberatung 45 (2), 127–139.

    Graf, N., Könnecke, C., & Witte, E. H. (2016). Synergetische Führung – Systemsteuerung als Führungsaufgabe. In: Von Au, C. (Hrsg.), Leadership und Angewandte Psychologie (S. 123-140). Heidelberg: Springer.

    Graf, N., & Lowiec, D. (2016). Freiräume bieten: Ein Schlüssel für attraktive UND wirtschaftlich erfolgreiche Arbeitswelten. In: Althauser, Ulrich (Hrsg.): Positives Menschenbild in der Personalarbeit. „Netzwelt Arbeit“ – Zukunft für Menschen (S. 37-45). Hamburg: Initiative „Wege zur Selbst-GmbH” e. V.

    Graf, N., & Lowiec, D. (2017): Führung – Zwischen Personenkult und Auflösung der Führungsrollen. In: Niermann, P. F.-J., & Schmutte, A. M. (Hrsg.): Managemententscheidungen (S. 145-154). Wiesbaden: Springer.

    Graf, N., & Lowiec, D. (2017): Synergetische Führung – Führen von Teams in der VUCA-Welt. In: Niermann, P. F.-J., & Schmutte, A. M. (Hrsg.): Managemententscheidungen (S. 183-194). Wiesbaden: Springer.

    Graf, N.; Rascher, S.; Schmutte A. M. (2018): Für ein besseres Zusammenspiel, in: managerSeminare, 249, Dezember, 30-37.

    Graf, N., Rascher, S., & Schmutte, A. M. (2020). Teamlead – Führung 4.0: So führen Sie Teams synergetisch zu Höchstleistungen. Mit Tipps & Checklisten für die Praxis. Wiesbaden: Springer.

    Graf, N., & Witte, E. H. (2013). Synergetische Führung und Talentbindung. In: Athanas, C., & Graf, N. (Hrsg.), Innovative Talentstrategien (S. 295-308). München: Haufe Lexware.

    Graf, N., & Witte, E. H. (2012). Synergetische Führung – die Steuerung eines zukunftsfähigen Mikrosystems. In: Grote, S. (Hrsg.), Die Zukunft der Führung (S. 513–529). Berlin Heidelberg: Springer.

    Kruse, P., & Greve, A. (2015). Monitor: Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews. Hrsg. von der Initiative Neue Qualität der Arbeit. Berlin: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Online ...

    Lang, R., & Rybnikova, I. (2014). Aktuelle Führungstheorien und Führungskonzepte: „Alter Wein in neuen Schläuchen?”. In: Lang, R., & Rybnikova, I. (Hrsg.), Aktuelle Führungstheorien und -konzepte (S. 15-31). Wiesbaden: Springer.

    Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

    Mathieu, J. E., Marks, M. A., & Zaccaro, S. J. (2001). Multiteam Systems. In: Anderson, N., Ones, D.S., Sinangil, H.K., & Viswesvaran C. (Eds.), Organizational psychology: Vol. 2. Handbook of industrial, work and organizational psychology (S. 289–313). London: Sage.

    Neuberger, Oswald (1995). Führen und geführt werden. Lucius & Lucius: Stuttgart.

    Pawlowsky, P., Schmid, S., & Harsch, T. (2014). Führung von Gruppen in komplexen und dynamischen Umfeldern. In: Gesmann-Nuissl, D., Hartz, R., & Dittrich, M. (Hrsg.), Perspektiven der Wirtschaftswissenschaften (S. 81-105). Wiesbaden: Springer.

    Rascher, S. (2019). Just Culture in Organisationen. Wie Piloten eine konstruktive Fehler- und Vertrauenskultur schaffen. Wiesbaden: Springer.

    Rascher, S., & Schröder, R. (2017). Die Gestaltung einer konstruktiven Fehlerkultur als Führungsaufgabe in High Reliability Organizations (HRO) am Beispiel der zivilen Luftfahrt. In C. v. Au (Hrsg.), Struktur und Kultur einer Leadership-Organisation (S. 177–200). Wiesbaden: Springer.

    Salas, E., Stagl, K. C., & Burke, C. S. (2004). 25 years of team effectiveness in organizations: Research themes and emerging needs. In: Cooper, C. L., & Robertson, I. T. (Eds.), International review of industrial and organizational psychology (S. 47-91). New York: John Wiley, and Sons.

    Schmutte, A. M., Graf, N., & Rascher S. (2020). Digital Team-Leadership – Führen von Teams im digitalen Ökosystem. In: Harwardt, M., Niermann, P. F.-J., Schmutte, A. M., & Steuernagel, A. (Hrsg), Führen und Managen in der digitalen Transformation (S. 83-98). Wiesbaden: Springer.

    Simon, H. A. (1952). A formal theory of interaction in social groups. American Sociological Review, 17, 202-211.

    Wegge, J. (2004). Führung von Arbeitsgruppen. Göttingen: Hogrefe.

    Willke, H. (2006). Systemtheorie 1: Grundlagen. Eine Einführung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme (7., überarb. Aufl.). Stuttgart: UTB.

    Willke, H. (2005). Systemtheorie 2: Interventionstheorie. Grundzüge einer Theorie der Intervention in komplexe Systeme (4., überarb. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.

    Willke, H. (2014). Systemtheorie 3: Steuerungstheorie. Grundzüge einer Theorie der Steuerung komplexer Sozialsysteme (4., überarb. Aufl.). Stuttgart: UVK.

    Witte, E. H. (1994). Sozialpsychologie. Ein Lehrbuch. München: Psychologie Verlags Union.

    Witte, E. H. (2000). Das Mikrosystem Paarbeziehung: Funktionsmodell und Forschungsprogramm. In: E. H. Witte (Hrsg.), Sozialpsychologie der Paarbeziehungen (S. 185–199). Lengerich: Pabst.

    Witte, E. (2007). Towards a Group Facilitation Technique for Project Teams. Group Processes & Intergroup Relations, 10, 299-309.

    Zaccaro, S. J., Heinen, B., & Shuffler, M. (2009). Teamleadership and Team Effectiveness. In: Salas, E., Goodwin, G., & Burke, C. (Eds.), Team Effectiveness in Complex Organizations (S. 83-111). New York, NY et al.: Routledge.

Synergetische Führung: Das Projekt und seine Meilensteine

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Schneller & flexibler durch Selbststeuerung


Im Forschungsprojekt TEAMLEAD wurde auf Basis anerkannter Modelle ein Führungskonzept entwickelt, das die Realität für Teams in Unternehmen besser abdeckt. Das synergetische Führungsmodell strebt eine gezielte „Selbst-Steuerung“ von Teams und Abteilungen an, die eine größere Anpassungsfähigkeit, schnellere Reaktionszeiten und flexiblere Antworten auf das Unerwartete in den modernen, dynamischen Arbeitswelten (VUCA) ermöglicht. Es benennt sechs aufeinander aufbauende Systemfunktionen mit 23 Führungsaufgaben, die für das Funktionieren und die Effizienz von Teams von Bedeutung sind.

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4 Projektphasen zum neuen synergetischen Führungskonzept


Das Forschungsprojekt gliederte sich in vier multimethodisch ausgerichtete und aufeinander aufbauende Projektphasen. In der ersten Phase wurden 45 Experten befragt, um die zu Beginn noch abstrakten „Systemfunktionen“ zu präzisieren. Über eine zweite Befragung von über 700 Führungskräften wurden die Ergebnisse validiert und das Modell weiter spezifiziert. Mit der dritten Phase folgte die Evaluation. Für den Test des Modells nutzte das Projektteam ein spezifisch angepasstes Planspiel. Mit einer mobilen Variante der Modellfabrik Koblenz wurden 45 Teams verschiedener Unternehmen und Branchen in einem simulierten Geschäftsprozess aus verschiedenen Perspektiven beobachtet und ausgewählte Leistungskriterien gemessen. Vor-Ort-Beobachtungen routinemäßiger Teammeetings schlossen die Evaluationen ab.

Die Analysen zeigen zum einen, dass die sechs Systemfunktionen ein empirisch nachweisbares Konstrukt für die Beschreibung von Führungsaufgaben darstellen und zum anderen synergetisch geführte Teams spürbare Leistungsvorteile erzielen.

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Deshalb profitieren Sie als Führungskräfte und Teams!


Einzeln für sich betrachtet sind alle die genannten Führungsaufgaben bekannt und intuitiv verständlich. Nur fallen in der Praxis viele der Leadership-Aufgaben unter den Tisch, weil wir in der Alltagshektik nicht immer das gesamte Spektrum im Blick haben. Und weil bisher nicht klar war, ob und welche der zahlreichen Aufgaben überhaupt einen spürbaren Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Teams haben. TEAMLEAD benennt genau jene Führungsaufgaben, die nachweislich Wirkung zeigen und auf die sich Führungskräfte fokussieren sollten, wenn sie ihre Teams zur Hochleistung führen wollen. Allerdings hat die empirische Forschung auch gezeigt, dass Teams besonders profitieren, wenn tatsächlich alle 23 Führungsaufgaben umgesetzt werden – je nach Situation mit den richtigen Prioritäten. Erst dann wird das volle Potenzial von Teams und Abteilungen ausgeschöpft.

Synergetisch geführte Teams und Abteilungen sind deutlich leistungsfähiger und schaffen eine bessere Balance zwischen den verschiedenen Leistungskriterien. Sie können einen höheren Grad an Komplexität verarbeiten und entwickeln ein immer höheres Niveau der Selbststeuerung.

TEAMLEAD beschreibt die konkreten Führungsaufgaben für Hochleistungsteams.
Ein Readiness-Check hilft Ihnen, Ihre spezifischen Verbesserungspotenziale zu erkennen.

Berichte aus dem Forschungsprojekt

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International Studying Leadership Conference in Edinburgh, Dec 2016

Intro zum Forschungsprojekt 2014.

Präsentation zu „Führung 4.0: Wie Führung von Teams funktioniert“, Okt 2017, Berlin.

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MDR-Beitrag zum Thema Macht und Führung, Aug 2017



Projektteam

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Prof. Dr.
Nele Graf (Projektleiterin)

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Prof. Dr. Andre M. Schmutte (stellv. PL)

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David Lowiec

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Prof. Dr. Erich Witte (em.)

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Prof. Dr. Stephanie Rascher


wiss. Mitarbeiter:

Patricia Pillath
Clara Krabatsch
Felix Krackau


Partner (Wissenschafts-Praxis-Kooperation):

Prof. Dr. Bert Leyendecker, Hochschule Koblenz
Mentus GmbH
HR Consultants GmbH
Till & Faber GmbH
Reflact AG


TEAMLEAD - Führen von Teams
BMBF Forschungsprojekt FHprofUnt2014

Förderkennzeichen 13FH057PX4
01. Mai 2015 bis 30. November 2017

Competence Centre for Innovations & Quality in Leadership & Learning (CILL)

Hochschule für angewandtes Management
Fakultät Betriebswirtschaft
Steinheilstraße 4
85737 Ismaning
www,fham.de